罗平县人民医院改革经验汇报材料

——罗平县人民医院改革经验汇报材料

罗平县人民医院位于滇、桂、黔三省（区）结合部的罗平县城，是卫生部认定的二级甲等医院和世界卫生组织认定的爱婴医院及广西右江医学院的临床教学医院，保持了省级“文明单位”称号20余年。2008年被省卫生厅表彰为“医院管理年活动先进单位”。医院现占地800余亩，拥有业务用房4万余平方米，开放病床600余张。现有在职在编职工350人，设置临床医技科室24个、行政职能科室7个。有核磁共振、全身24排螺旋CT、全身彩色B超、大型生化、体外振波碎石、人工肾等先进设备500余台件。2007年，固定资产1.03亿元、总收入7380万元、医院综合门诊量174807人次、住院21138人次，同医院改革关键年份对比：固定资产是1983年的355倍，1992年的34.1倍，业务用房是1983年的40倍，1992年的5.73倍；医院总收入是1983年的254.48倍，1992年的27.34倍，门诊人次是1983年的3.6倍，1992年的1.97倍；住院人次是1983年的5.28倍，1992年的3.01倍；平均住院费为2831.37元，平均门诊费63.69元，与云南省市县三级医院平均住院费用3524.17元，平均门诊费82.01元相比，分别低19.66%和 22.33%。这些成绩的取得总结起来，我们的体会是“改革是动力、创新是关键、服务是宗旨、发展是目的”。

一、打破常规，以改革激活内在动力

流水不腐、户枢不蠹，改革、变革、变化是社会发展过程中的永恒话题。随着我国改革开放30年的历史进程，医院也在不断的改革中逐步发展，改革成为医院发展的内在动力。

(一).探索改革方法，寻求医院生存发展之路步履维艰

客观地讲，我院的改革始于1984年。1984年以前，医院实行的是财政差额补助、人员工资全部由财政承担、医院经营好坏与职工个人利益没有任何关系的“大锅饭”管理体制。固定资产只有29万元，业务上只能开展简单的中下腹部手术和内科疾病诊治。1984年，借全国机构改革之机，医院领导班子也随之进行了重组。医院班子经过研究讨论，以门诊急诊科为试点，在全院率先进行了“单科承包”的改革试点。在取得一些经验后，全院实行“经济技术责任制承包”，将技术指标同经济指标结合在一起，特别是将“文明医院”指标考核纳入承包内容，基本打破了“大锅饭”的工作格局。1985年医院第一批通过省卫生厅的“文明医院”验收，1987年被省委、省政府授予“文明单位”称号。到1989年底医院业务得到了较好的发展，新成立了儿科、五官科等科室，医院业务得到了较好发展，职工收入也有所增加。然而，正当改革推进的关键时刻，医院领导班子内部对改革的认识出现了分歧，什么“拜金主义”、“个人主义”等告状信上书到各级、各部门，以各种冠冕堂皇的理由干扰改革的深入，致使初步拟定的“技术综合目标责任制”不能实施，医疗秩序陷入混乱，质量下滑，经济收入停滞不前。到1992年总收入只有269.91万元，发了工资，职工不仅没有一分钱的奖金，反而欠下医药公司近40万元的债务。

1993年5月经过调整、充实的医院党政领导班子草拟的以“第一步走‘吃饭靠自己，建设靠国家’的改革；第二步实行职工全员风险金抵押制；第三步走股份制改革的基本思路，全面引入竞争激励机制。”为主要内容的医院改革方案得到了罗平县委、县政府的认可，同时以罗政发1993[37]号文件下发到医院。彻底打破“大锅饭”，打破职工根深蒂固的我是国家干部身份的心态，实现“吃饭靠自己，建设靠国家”的目标。

(二).工作量量化与职工待遇全额挂钩的改革全面激活了职工积极性

医院的分配改革从1993年开始，根据县政府批转的改革方案，分配上彻底打破“大锅饭”，打破原工资制，职工原工资标准作为档案工资挂起来，将其档案工资作为职工调出、退休、各类保险及有关行政指令缴纳费用的依据。实行绩效工资制（即：岗位工作量量化与职工待遇全额挂钩），在坚持按劳分配和按生产要素分配、效益优先和兼顾职称、学历、工龄的原则下，将管理要素、技术要素、责任要素和完成工作量的多少、质量好坏作为分配的主要依据；避免科室分配用经济收入与岗位工作待遇直接挂钩的分配现象发生。医院进一步强化各科室综合指标的考核，将综合指标量化成参与分配的直接指标，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和风险岗位、重大疑难手术、疑难危重病人的抢救治疗等重点项目、重点专业技术、开展新技术、新业务和参与医学科学研究的专业技术人才倾斜的分配机制。严格实行院科两级核算，医院将分配权下放科室，由科室自主按绩效分配。

各科室根据不同岗位的工作量、责任大小、技术劳动的复杂性、承担风险的程度等，制定具体量化考核分配指标，根据本科室的实际情况和工作岗位、内容等绩效指标，实行全额量化的劳动报酬金分配，职工劳酬金实行上不封顶、下不保底的政策。

分配的依据是各个岗位的综合绩效考核。医院根据各个岗位的实际情况，研究制定科学合理的量化考核实施办法。考核实行分级分类，时间上既有平时考核、班次考核，又有年度考核和聘期考核。考核内容包括德、能、勤、绩等各个方面，重点反映工作实绩。对中层管理干部，医院实行按月考核制度，对专业技术人员、一般管理人员和工勤人员，实行由科室下一班工作人员对上一班人员的工作量进行统计登记，按班次考核，考核的内容大到医德医风、新技术新业务的开展、病人满意度、病人治愈率、医院各项规章制度的执行、各项指令性任务的完成、诊疗操作规程的执行等，小到病历处方的书写、扫地、抹桌子等工作，考核兼顾工龄、职称、学历。考核的最后分值就是职工绩效工资的直接依据，与职工的当月待遇挂钩。考核结果除与考核对象待遇直接挂钩外，同时也是考核对象晋级、晋职、续聘、解聘、待岗、辞退的主要依据。对考核不合格的中层管理干部，医院同样实行诫勉、待岗、辞聘或解聘。以绩效工资为基础、以量化考核为依据的分配制度改革，真正体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的社会主义分配原则，拉开了分配档次，调动了广大职工的积极性，增强了职工的主人翁意识。倡导职工全员、全过程参与到医院、科室的管理中，较好地创新了医院管理机制，提高了医院的管理质量。

(三).全员入股的股份制改造促进医院进一步发展

为进一步深化医院内部管理机制的改革，全面有效地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，增强全体员工的主人翁意识，2005年，经县委、政府批准，医院全面实施全员性、分层次入股新建外科大楼和购置高尖精医疗设备的股份制改革。为此，医院专门成立了股份制改革筹备领导小组，召开了股东代表大会，选出了董事会。董事会严格按照现代企业制度的要求进行运作，全面负责员工股金的使用、运作、投资、管理、成本效益管理等。改革获得了巨大成功，职工入股1928万元，新建了医院外科大楼，购置了部分医疗设备。2006年，经评估机构评估，职工股份占医院总股本的20.09%，国有股占79.91%。此项改革，不仅有效地解决了政府财力紧张、医院业务用房紧张的实际问题，更重要的是为患者提供了更加舒适优美的就医环境，进一步调动了职工的积极性，增强了职工的主人翁意识，确保了国有资产的保值、增值，探索了一种新形势下医院改革发展的生存模式。

二、开拓奋进、以创新赢得发展先机

改革和创新，这是两个内涵交叉甚至重复的概念，改革其实就是创新，但创新的外延要比改革宽阔得多，改革需要胆识，创新需要见识。在医院25年的改革历程中，我们始终坚持在管理上创新、在制度上创新、在技术上创新、在服务上创新。

(一).以聘用制为基础的人事制度改革，激活了用人机制

为实现医院人事管理的科学化、规范化、法制化、程序化，增强医院活力和自身发展潜力，形成充满生机与活力的人事管理机制，1993年，我院制定并完善了医院人事制度改革实施方案，医院内部机构设置、定岗、定员、定编及专业技术职务岗位设置方案。职工双向选择、竞聘上岗实施方案，引入竞争机制，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行院长负责制、层层聘任制、待岗制、落聘制。确定医院和个人的人事关系、医院和个人、科室和个人双方的责、权、利，保证双方的合法权益，实行了人事管理由身份管理向岗位管理的转变，由行政依附关系向平等人事主体的转变，由单纯行政管理向法制管理的转变。2004年，医院全面实施中层干部竞争上岗，通过竞岗者的演讲、群众民主评分，选出新的中层领导干部。此次改革的顺利实施，更是搭建了一个健康的“能者上、平者让、庸者下”的用人平台。

1、实行院长负责制。明确规定院长在医院管理经营活动中是唯一的法人代表，实行任期目标责任制。院长按干管权限由上级组织委任、聘用或职工选举产生。副院长由院长提名上报组织部门批准，科室主任和护士长由院长聘任。

2、全面推行聘用制。引入“能者上、平者让、庸者下”的用人激励机制，按照公开、公平、公正、平等、竞争、择优的原则，实行针对各类不同岗位特点，以竞争上岗、择优聘任为主，其它选拔聘任方式为辅的相应聘用办法。

3、实行待岗、转岗、辞聘、解聘制。全院所有在职在编职工在首次聘用中经考核不合格者须按院内待岗处理，直至辞聘和解聘，拟受聘人员应服从工作安排，服从医院总体调控，不服从者不以聘用，按医院规定的院内待岗处理。对严重违反医院规章制度的人员，医院给予停职及待岗处理。从1993年改革开始，我们对行政部门负责人给予待岗2人次，临床科室负责人待岗免职5人，一般职工待岗12人。

(二).精简行政管理人员，提高医院管理效率

结合医院实际及业务发展需要，遵循精简、高效的原则，精简职能单一、职能相近、职责交叉、重复设置的管理职能科室，大力压缩行政、后勤科室，充实临床医技科室。行政职能部门一肩多职，主要设置医务科、护理部、财务科、基建后勤科、信息科，其余职能全部实行兼任。职能部门人员从1984年占全院人员总数的26.8%下降到1993年的10.3%，到现在管理人员总计只有14人，仅占职工总数的4%，真正体现了小机构大服务。

(三).廉洁从政、尊重市场经济规律、创新经营模式

在行政管理过程中长期坚持集体办公，院长、书记、副院长、办公室主任只设一个办公室。在基本建设、设备采购、药品采购等重大事件的决策和管理中，长期坚持“集体讨论、集体决策、集体负责，谁违背集体讨论原则谁负责”这一基本的行政管理原则。公平、公正、公开、公道实行行政管理，杜绝了药品购销、基本建设、设备采购等方面的不正之风。

1995年我院还没有CT，患者为做进一步检查只能跑到昆明排队等候，许多危重病人就因为没有得到即时的检查而失去生命。为解决这一问题，医院领导下决心引进CT，而在当时医院资金紧张、技术不足，医院采用设备供应商入股一段时间的方法，不仅解决了资金紧张的问题，同时在技术上也得到了保障，还促进了医院新业务、新技术的开展，为广大患者节省了一大笔不必要的开支。

在市场经济条件下，药品购销环节中出现不正当竞争现象凸现时，医院不回避，从市场上出现“回扣”开始，就以领导班子集体决策的方式同药品经销企业公开议标、谈“回扣”（最高的 “回扣”达28%），并签订药品购销合同，将所有“回扣”全部纳入医院财务统一管理，从院长开始，任何个人不得在集体签订合同之外购入药品。这种“集体讨论、集体决策、集体负责，谁违背集体讨论原则谁负责”的原则延伸到了医院基本建设、医疗器械采购及其他所有医院经营活动中。基本建设项目除按国家招投标政策要求按原则招标外其余每项工程均采用医院党政班子与施工方集体议标，实际核算成本，多家竞争的方式公开选择。医疗器械采购按设备使用科室、医院党政领导参与在“医疗器械博览会”上公开谈价的方式集体采购。在“打击药品购销不正之风”、“反商业贿赂”等活动中，医院没有任何一个人存在不正当的行为，不少员工无不感慨地说：“是医院铁的纪律保护了我们”。

(四).引入经济学概念，深入开展“基于病人价值链”的讨论和研究

“价值链”理论源于西方经济学领域，广泛用于市场经济的商品营销，经营决策。在为适应社会主义市场经济条件下的医院改革中，如何长期坚持“一切以病人为中心”，确保“病人价值链”在医疗服务过程中得到延伸，医院创新性地提出“基于病人价值链”，核心是病人“利得”与“利失”的讨论。在医疗护理过程中以“质量、安全、服务、费用”为重点，注重环节质量管理，在每一个环节上都以病人“利得”与“利失”为衡量环节质量的标准。通过每一个环节质量从而形成每项工作的流程管理。用每位员工辛勤的工作，为病人提供安全、有效的医疗服务，按国家物价政策合理收取费用，让每个病人在接受医院服务的全过程中感受到的是“利得”而非“利失”，凡是病人“利得”之事医院大力支持，凡是病人“利失”之事医院坚决打击，让“病人价值链”在医院的优质服务中得到延伸。

三、以人为本，以优质服务熔铸医疗品质

医院领导班子认为，中国特色的医疗卫生改革，人民医院的“人民”二字不能改掉，社会的公益性不能忘掉。从1984年改革起步之时，医院就在全院范围内提出了“假如我是一个病人或病人家属”、“病人需要我做什么？我能为病人做什么？”等大讨论。在医疗服务中，长期坚持“管理要严、技术要精、质量要高、服务要好”，努力为广大伤病员提供优质服务，使广大医务工作者在医疗服务过程中真正做到视病人为亲人，从病人利益出发，想病人所想，急病人所急。

(一).基础设施建设体现全面服务于患者

为方便患者就医和为患者提供清洁、舒适、温馨的就医环境，医院积极改善就医环境，在病房安装中心供氧、中心吸引、电话、电视、饮水设施和传呼系统；近年来，医院先后改造了内科大楼，新建了传染病区、外科大楼和医学科技大楼，在每幢住院楼都安装奥的斯电梯，绿化美化医院环境，极大地改善了医院的就医场所，缓解了群众看病难的问题。同时各科室积极改进便民服务措施，改进服务流程，简化环节，增设服务窗口，缩短病人排队等候时间。

(二).尊重病人知情权和选择权，让医疗服务贴近病人

推行院务公开、收费项目、药品价格公示。充分尊重患者的知情权、选择权，推行病人选择医生，病人选择护士，在大厅内公示病人选择医生和护士的照片、电话号码、专业特长以供患者选择；推行医药费用一日清单近二十年，在医院各大厅设置电子触摸屏，提供查询各种收费标准，实行单病种最低价格收费，推行承诺服务，主动接受社会各界广大人民群众和广大患者的监督。

(三).加强质量管理，建立质量检查链

为使我们的服务真正落到实处，从1995年创建“二级甲等”医院开始，医院就成立了以院长为主任委员的“医疗护理质量管理委员会”，并建立了以月、周、日为单位的活动机制，每月有质量委员活动；每周有质量活动小组在督查；每日有质量监督人员在抽查的质量管理体系，并建立了医疗护理质量管理的长效机制。月、周、日循环不断的质量督查、自查、跟踪、落实，使医院质量管理自然地形成了一条长期有效的“质量检查链”，有效地改进了医院的工作作风、全面提升了医院的医疗护理服务质量，“质量、安全、服务、费用”的意识得到大大增强。

(四).提升服务理念，建立医疗护理服务链

医院不断开展深化医疗服务质量的活动，要求全体医务人员深刻理解服务的内涵，变“为病人服务”为“为人人服务”。在服务过程中，灌输“接受服务”意识，让患者及家属理解并接受我们所提供的服务。提倡“服务到位”，使患者真正享受到我们医疗服务的品质；提倡“感动服务”，在服务过程中以我们细致入微的实际行动感动患者和家属；提倡“感谢服务”，通过我们自身的努力和优质的服务，当服务过程结束时，让患者和家属感受到我们的服务是满意的，从而感谢我们的服务。使服务的真正内涵覆盖我们医疗护理活动的每一个环节，从而在我们的实际工作中形成一条无形而牢不可破的“医疗护理服务链”。

(五).延伸服务范围，尽力解决农村百姓看病难、看病贵问题

我们从改革之初就将解决广大农村人民群众看病难、看病贵的问题作为工作内容来抓，每年春耕大忙、秋收秋种季节组织医疗护理骨干到全县各乡镇免费送医送药，每年从几万元到数十万元。从2005年医院制定了《长年到农村为百姓服务巡回医疗小分队实施方案》，小分队下乡由间歇性转变为长期性、经常性。全院职工全员轮流开展 “走千家、窜百村、连万民”的服务。据不完全统计，自1993年开展下乡服务以来，总计下乡巡回医疗1200多天，下乡医务人员7600余人次，看病36万余人次，为贫困群众送药品价值300余万元。全院职工为特困户和“四属五保户”及急难危重病人捐款60余万元；捐资19万元新建农村合作医疗室5个。每到一处都在宣传卫生保健科普知识、宣传艾滋病防治知识、宣传党和政府的方针政策。将医疗服务直接扩展到千家万户。

四、以科学发展观统揽医院工作全局，用发展检验改革成效

我院的改革能深入开展、工作能稳步推进、发展能持续稳定，除上述三个方面的因素外，更主要的是还有一个团结拼搏、相互理解、相互支持的领导班子。长期以来，我们这个班子心往一处想、劲往一处使、齐心协力排除一切干扰，以科学发展观统揽医院工作全局。在实际工作中，班子的每个成员均能做到以情感人、以行服人。长期以来，医院班子行政管理人员基本不存在双休日，人人从自身做起、人人以院为家、人人思考医院的发展、人人全身心投入医院的建设。领导班子的精诚团结、开诚布公、齐心协力搞改革、一心一意谋发展，在全体员工中树立了良好的形象。那种相互推诿、相互扯皮、相互拆台的现象在我院班子中绝没有生存的土壤，这是我院能排除干扰，以发展统揽医院工作全局的关键所在。

经过25年的改革发展，25年的团结拼搏，保持了省级“文明单位”称号20余年，多次荣获省、市“创建精神文明先进集体”、“行业作风建设先进集体”。2008年被云南省卫生厅表彰为“医院管理年活动先进单位”，同时被省卫生厅推荐参加创建“全国百姓放心示范医院”。服务范围随着医院信誉的提升得到了扩大，从基本只是本县病人就医扩展到广西、贵州及周边市县的病员慕名而至，县外就诊率达18.6%。

科学发展是医院改革的最终目的，我们在征收的土地上做出了康复理疗中心、敬老院、老年公寓、养老院、护理院、临终关怀等中长期发展规划。我们的发展思路是利用医学科研支持临床，用临床支撑康复理疗，用康复理疗支撑老年公寓、护理院和临终关怀。为构建和谐社会、服务于所有人群，实践一种具有中国特色的集科研、医疗、养老、敬老、护理、临终关怀为一体的服务社会的新型模式，为社会经济协调、持续发展肩负起我们的社会责任。